看不懂瑞幸咖啡烧钱上市,也许是因为不了解真实的国民消费力

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  公元前226年,秦国横扫三晋之后,欲灭楚国。

  始皇问麾下李信:“吾欲攻取荆,于将军度用几何人而足?”

  李信曰:“不过用二十万人。”

  始皇问王翦,王翦曰:“非六十万人不可。”

  群臣笑之,认为其夸大其词,或意图佣兵造反,始皇亦如此认为,遂遣李信、蒙武率军20万攻楚。

  李信大败回师,始皇重启老将王翦为将。公元前224年,王翦率军60万,大败楚军。

  世上最可怕的现象之一叫「人多势众」。多数人当下的主张,未必是对的;但人一多,声音大,势力也大,于是民众把它当真理。

  当爱因斯坦提出相对论时,全球只有三个科学家赞成他的创见。人少,声小,有时反而是真理。别急着附合那些声音大的,多数人倒向它,只是怯于与之对抗。人多势众,容易造成偏见。

  当下对瑞幸咖啡铺天盖地的批评和质疑,也可以称作「人多势众」,但确实有可能造成偏见。

  1、钱治亚的咖啡经

  2017年10月31日,瑞幸咖啡成立。

  同年11月8日,钱治亚女士从神州优车董事、副总经理职位离职,离开了自己工作10年的老地方,正式担任瑞幸创始人兼CEO。

  在钱治亚的带动下,亦或是神州优车老板陆正耀的默许下,一批神州优车的中高层员工纷纷跳槽到瑞幸,组成了瑞幸早期的创始团队。

  2018年6月12日,瑞幸获得A轮融资2亿美元,12月12日,再获2亿美元B轮融资,投资方有新加坡政府投资公司(GIC)、君联资本、中金公司等。其中,GIC最为有名,素有“亚洲最大及最神秘的投资者”之称,主要负责管理新加坡的外汇储备,与大家熟知的淡马锡Temasek Holdings齐名。

  2018年12月,瑞幸线下门店突破2000家,2019年总门店预计突破4500家。

  扩张路上一路高歌,财务表现却一片惨淡。2018年1-9月,瑞幸亏损高达8.57亿元。公众开始质疑其“请一亿人喝咖啡”、“买5杯送5杯、买2杯送1杯”这种“烧钱补贴+免费送咖啡+快速扩张”的路子行不通。

  在一片质疑声中,瑞幸迅速收获了“烧钱营销”、“补贴获客”、“野蛮扩张”、“盈利无期”、“下一个ofo”等诸多备受争议的标签。

  2019年,瑞幸如何甩掉这些标签,如何在残酷的咖啡赛道上突围,从目前来看仍然是一个未知数。

  2、创始团队和投资机构都很傻吗?

  瑞幸的创始团队,多数是神州优车的老兵,经验、资源、人脉都很丰富。其投资机构,也有GIC、君联资本等知名PE。

  但瑞幸的打法和模式,却极为诡异,被行业内外人士直呼“看不懂”,觉得瑞幸迟早要“凉凉”。

  难道瑞幸这些人真的很傻、很愚蠢吗?大家一眼能看出的问题,而身处其中的他们,却不自知?

  在回答这个问题之前,先来回顾一下过去两年我在全国看了很多科创企业、互联网企业之后的两点深刻感悟。

  一是很多投资机构确实是“有钱、任性”。

  不迷信头部投资机构,因为在投资能力方面,知名创投机构并不比排名靠后的要强多少,只不过头部机构走了“更易募到钱→能投更多项目→按大数定律能胜出更多→对成功项目大肆宣传→给公众留下很厉害、很专业的印象”这样一条路子。

  譬如某知名投资机构,看好宠物服务前景,投了上中下游全产业链,押注了整个赛道,其实没有多少技术含量可言。对于瑞幸,即便有知名投资机构站台,也并不足以让我信服,因为他们可能真的也没看懂。

  二是有丰富经验的创业者如果不是存心欺骗,一般是比较靠谱的。

  互联网时代的创业风口已经过去,现在是“硬科技”创业的风口。

  如果说互联网时代的创业是属于年轻人的时代,那“硬科技”时代的创业是属于多数中年人的时代,从业经验、人脉资源、市场推广能力越来越被看重,有着丰富创业履历的老兵更能获得资本青睐,也更易取得成功。

  同时,对于这些老兵来说,也正处于“上有老,下有小”、生活压力很大的一个人生阶段,一旦决定创业,往往考虑的比较清楚,也对创业成功具有较大的把握。

  当然,泥沙俱下,鱼龙混杂,也不排除很多创业者一上来就以欺诈为目的,通过眼花缭乱的业务扩张,通过构造虚假宏伟的投资故事,忽悠并骗取投资机构的真金白银,这种人也很多。尤其这两年宏观经济的陡然下行,让很多行骗者快速浮出水面。从目前迹象看,瑞幸的创始团队应该不属于此类。

  知名创投机构有可能是“傻子”,但资深创业者一般不傻。综合来看,瑞幸创始团队不至于傻到冒天下之大不韪去做一些徒劳的事。

  

  3、有多少人了解真实的国民消费力?

  在巨额亏损、资本寒冬以及公众质疑下,瑞幸咖啡依旧不改“烧钱扩张”的模式,甚至喊出要全面超越星巴克的口号,这支看起来不傻的创始团队,这么干的底气何在?

  首先来看一组让我们都市饮食男女有些出乎意料的数据:

  80%的中国家庭,人均月收入不超过3000元;

  3000万的中国居民,年收入不足2300元,月均收入不足200元;

  不超过6%的人拥有大学本科学历;

  10亿人没坐过飞机;

  5亿人没用上马桶;

  ……

  但我们习以为常的是:

  每逢节假日,出境游井喷,国人“买买买”、高铁一等座一票难求、飞机场人满为患……

  一面是冰山,一面是火焰。

  冰山之下,才是真实的国民消费力:10亿人远没有我们想象的那么富裕,我们中的大多数(占比可能不超过10%),并不代表真实的国民消费力。

  真正代表国民实际购买力的,是那些没那么富裕的10亿人;真正决定大多数企业生死存亡的,也是那些没那么富裕的10亿人。

  瑞幸最想培育和服务的客户,有可能本来就不是我们,而是那些不怎么富裕、不怎么通过社交媒体发声、很容易被忽略或被代表的那10亿人。

  因此,当我们批评瑞幸比星巴克难喝的时候,当我们信奉所有产品最终要回归口味才能致胜的时候,我们忽略了它的价格远比星巴克便宜,忽略了依旧会有源源不断的人愿意为价格低一点、口味差一点的瑞幸买单;

  当我们说瑞幸亏损严重、盈利无期的时候,我们忽略了所有意欲挑战行业老大地位的互联网企业都是这样烧钱的,拼多多、美团都是如此;

  当我们批评瑞幸肯定干不过星巴克的时候,我们忽略了它可能从未把星巴克当成假想敌;

  当我们批评瑞幸在核心城市烧钱所获得的客户忠诚度存疑时,当我们认为瑞幸一旦补贴取消、价格归位,此前积累的客户,包括我们自己,会很快转向星巴克的时候,我们忽略了——也许我们这样的客户,本来就不是瑞幸最在意的客户

  4、瑞幸到底想干什么?

  作为一个长期专注于研究中小企业、创新创业企业的金融从业者,分析到这里,我似乎看懂了瑞幸的野心和目标,当然也很有可能明天就被“打脸”。

  一是瑞幸想做一笔大生意、一笔持久的生意,所以一开始坚定做咖啡,而不做奶茶,因为咖啡生意比奶茶生意更稳定。

  咖啡的主要原料是咖啡豆和牛奶,好的咖啡豆的产地无外乎全球那少数几个地方,牛奶也是如此,这使得咖啡的选材能很容易就明确下来。同时,咖啡工艺更易标准化,不同门店制作出的咖啡口味差异度不大,毕竟大多数用户并不太挑剔。

  而奶茶却恰恰相反,不同品牌的奶茶口味差别很大,材料和工艺也各不相同,很难标准化,使得奶茶行业的更新迭代很快,任何新品牌在里边创业成功都有机会,任何现存的品牌在里边守业都没有绝对的胜算。一点点替代CoCo,喜茶秒杀一点点,奈雪的茶似乎又胜出喜茶一筹,就是活生生的例子。

  因此,要想干的持久,要想更易标准化的扩张,一定要干咖啡这门生意,一定要对标星巴克才行。

  二是差异化战略,烧钱请1亿人喝咖啡、打品牌,再通过另外的、庞大的10多亿人来挣钱。

  看到这篇文章的你我,可能就是这1亿人中的一员,生活在北上广深,享受着大城市带来的便利生活。

  但中国更庞大的群体,是另外10多亿人,遍布在中国大大小小的城市,他们追求大城市的时髦,喜欢大城市的品牌货,但同时也缺乏与大城市居民相媲美的消费力,因此,时尚、好吃好看、不贵的产品和生活方式才是最迎合他们需求的。拼多多,正因为服务好了被忽略的3亿人,在很多电商指标方面实现了短时间快速突围。

  瑞幸在北上广深与星巴克“正面硬刚”,一下子家喻户晓,快速打造出媲美星巴克的知名度,在大众心中营造出高端、时尚感的品牌效应,然后通过树立起来的品牌形象,快速将门店渗透到二三四五线城市,外加竞争对手在这些城市的布局缓慢或缺失,瑞幸的优势很快就能凸显,我想这就是瑞幸在打的“小算盘”。

  瑞幸最近几个月的开店数据,似乎也证实了这一判断,新一线、二线的潜力城市正成为瑞幸大力拓店的对象。

  5、“黎明”前尚存的变数

  不过,瑞幸要想从质疑声浪及亏损泥潭中“上岸”,依旧存在诸多变数。

  一是中国人均咖啡消费量是否如瑞幸所预想的那样快速上升,充满了不确定性,而这决定了咖啡赛道创业的拥挤度和容易度。如果市场前景广阔,瑞幸再怎么样都能分一杯羹;如果市场空间狭窄,那瑞幸的结局可能不容乐观。

  钱治亚曾公开透露,据权威分析报告显示,中国咖啡消费量每年增长幅度约20%,是世界平均增长幅度的近10倍;中国每年人均咖啡消费小于5杯,而北美和欧洲每年人均咖啡消费大约是400杯,日本每年人均咖啡消费大约是360杯。相比之下,中国咖啡市场似乎有很大的成长空间。

  但是,过去已经越来越难代表现在和未来,可乐这种辉煌了100多年的产品都已经呈现出颓势。财报显示,可口可乐、百事可乐近几年业绩惨淡,2017年净利润分别同比减少了81%和23%,连续5年快速下降。

  另有数据显示 ,在最近十年间,中国青少年对饮料的消费需求发生了很大的逆转。00后对气泡水、果汁、茶饮品的需求不断提高,而对咖啡类、可乐碳酸类饮料的偏爱不断下降。

  未来是一个快速迭代的时代,颠覆在各行各业快速发生着,咖啡行业也不例外,咖啡未来会怎么走,人均消费量能提升多少,能否迎合年轻一代多变的需求,依旧要打一个大大的问号。

  二是自身的管理能力能否支撑如此高规模的扩张,能否在内部管理、人员培训、食品安全等方面保持有序、系统、严格的标准。

  我在研究瑞幸这家公司时,曾调研过几家瑞幸门店 ,从业绩提升的角度来考量,门店员工的待客礼仪、对咖啡机等工具的熟练程度等,仍存在比较大的提升空间。

  管理大师彼得德鲁克曾说过,“任何一个企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同,但是,他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全部朝着同一方向,他们的贡献都必须融成一体,产生出一种整体的业绩——没有隔阂,没有冲突,没有不必要的重复劳动,从而提高有效性。”

  很明显,当下的瑞幸,离“一个真正的整体”还有很长的路要走。

  从目前的情况看,瑞幸成败与否,2019年大概率会见分晓。毕竟,是骡子是马,拉出来溜溜,总能见分晓。